某国企中建物贸公司大宗风险处置建议方案
XT中建物贸公司大宗风险处置建议方案
经国家审计署审计确定，截止20XX年X月X日物资集团大宗风险敞口为本金X亿元，目前尚有余额X亿元，全部为201X年、201X年的历史遗留问题，难度大，时间长，复杂程度高，很多项目至今分文没有回款。目前已经计提坏账损失达到X%,仅有X万元没有计提。为提高大宗风险处置攻坚力度，为清欠工作提供机制保障和组织保障，早日消化近X亿元的资金长期占用，甩掉每年近2亿元的银行资金利息，以清收每一分钱都是净利润，以抓住每一根稻草和愚公移山的精神打好大宗风险清欠攻坚战。现将下一步大宗风险清欠拟实施方案汇报如下：
一、总体构想
    集中统一领导，统一指挥，分工不分家，集中优势资源抓大案要案攻坚。实行“一统筹”、“两中心”、“三保障”。
    （一）清欠模式统筹化
截至目前，全集团涉及大宗风险法人单位X家,其中正常经营单位X家，被托管单位X家（其中吸收合并X家），停止经营清欠单位X家，停止经营单位负责清欠人员X人，风险敞口余额X亿元，涉及项目X个。建议迅速建立起“一统筹、两中心、三保障”的大宗清欠工作机制，即由集公司统筹领导，成立X指挥协调中心和X指挥协调中心，有效实现基础运行保障、领导力量保障和清欠人员保障的大宗清欠实施机制。X指挥协调中心下辖XX公司，X指挥协调中心下辖XX公司，集中优势力量办案，分工不分家，实施大兵团作战，打歼灭战。争取在两到三年时间内，风险敞口大幅下降。
(二)组织机构精锐化
基础运行保障。在集团公司统一领导下，设立X指挥协调中心和X指挥协调中心，X指挥协调中心办公地点设在集团公司，X指挥协调中心办公地点设在X公司。指挥协调中心各自保留一名会计、一名出纳，设置一名综合内勤资产管理人员，全面负责中心所辖的停止经营公司的财务管理、工商年检、报税等日常事宜，做到最精简的基础人员保障。考虑到新疆地域遥远和治理的特殊性等情况，新疆公司保留会计、财务人员各一名处理日常业务；华北公司、西安公司、兰州公司仍有仓储、出租等业务保留会计、财务人员各一名处理日常业务。正常经营单位人员机构不变。
领导力量保障。要区分正常经营单位、被托管单位和停止经营清欠单位的具体情况，正常经营单位保障一名主管领导负总责，一名分管领导直接负责；停止经营单位和被托管单位领导人员和员工全员清欠；
清欠团队保障。除基础运行保障人员以外，被托管单位和停止经营独立清欠单位全员进入清欠一线，工资待遇保持不变，绩效与清欠成果直接挂钩，要啃硬骨头，要重奖即奖，打破电话清欠和走访式清欠。清欠团队更新组建，签订清欠责任状，有效期1年，半年无效果或1年到期清欠无成效的，重新招募清欠团队；清欠有成效的，可以续签。清欠团队应当每半个月上报书面清欠进展和下一步清欠计划。清欠团队可以是本单位的任何人员，也可以是本单位人员与物资集团系统内其他单位人员组成联合团队。同时对于原责任人员有必要参与清欠的，按照集团人事部门的调动，应当专职进行清欠，大胆吸收加入清欠团队，做到目标一致，做出积极贡献的，清欠奖金不予发放，但可以补发扣罚工资，恢复原工资待遇。
（三）运转方式集约化
高度体现集中办案的优势，两个指挥协调中心每半个月分别集中召开一次清欠会议，中心所辖各单位指定专人参会，会议视具体情况采取视频或者现场的方式，打破壁垒，群策群力，每个案件全体参会人员一起提建议、出对策、找资源，形成下一步方案后由案件主体单位进行实施。会议以解决案件实际问题为导向，持续保持作战状态，坚决杜绝形式主义，切实打破谁的案件谁发言，谁的案件谁落实的常规状态，只要提出有效建议、提供有力资源，经案件清欠团队上报集团公司审批后，可列入该案件清欠团队成员实施奖励。
二、制度保障和激励机制
（一）制度保障
现行《大宗物资风险业务清欠费用开支与奖惩暂行办法》出台以来取得了积极的效果，结合实际工作中遇到的一些问题，拟于近期进行修订完善，要彻底杜绝吃“大锅饭”、把清欠奖金作为平衡绩效手段的现象，必须真正奖励给为清欠做出贡献的人员，绝对不允许发放给与清欠无关的人员。各单位根据现有情况重新上报清欠团队，由清欠团队负责人与清欠单位签订大宗风险清欠责任书，一案件一团队，限期一年，半年有效果，一年见成效。清欠回款后，奖金的90%到95%由清欠团队负责人具体负责制定奖金分配方案，奖金分配方案要详细列明清欠团队每个成员的具体贡献，所有成员签字确认，上报集团公司批准。总奖金的5%到10%可分配给其他提供帮助协助的部门或物资集团系统内其他单位人员，具体比例由所辖单位清欠团队负责人提出。清欠团队新增人员