中粮集团有限公司（以下简称中粮集团）坚持以***新时代中国特色社会主义思想为指导，全面落实“两个一以贯之”，坚持在完善公司治理中加强D的领导，同步推进公司治理制度建设和实践探索，因业因企实施差异化管控，充分激发企业高质量发展的内生活力动力。2021年，中粮集团实现营收6693亿元、利润总额238亿元，再度超同期、超历史、超预算、超预期，世界500强排名提升至112位，在入选榜单的全球粮食企业中位居首位，实现“十四五”良好开局。
健全深度融入机制，D的领导作用更加突出
一是健全制度体系，把D的领导融入公司治理全过程各环节。集团公司层面，通过修订公司章程、D组工作规则、“三重一大”决策制度实施办法等制度，落实D组在公司法人治理结构中的法定地位，明确D组、董事会、经理层的权责边界。子企业层面，推动D的建设与企业改革发展在章程制度、体制机制、工作实践上有效对接，D组织与经理层成员“双向进入、交叉任职”实现全覆盖。二是规范前置研究，加强对业务工作把关定向。完善D组前置研究讨论重大经营管理事项清单，结合实际细化明确为45个类别、103项，确保对发展战略、重大问题、重要事项的前置研究，推动公司贯彻落实保障国家粮食安全等重大战略，全面履行经济责任、政治责任、社会责任。三是加强常态化沟通交流，公司治理更加协同高效。董事会依法行权决策时，既充分支持D组工作，又注重调动和发挥经理层的积极性创造性；经理层在抓落实的同时，结合生产经营实际情况积极向D组、董事会反映情况、提出建议，各治理主体权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡，共同推动企业高质量发展。
探索差异化管控，子企业董事会决策主体地位更加明确
制定《总部权责事项清单、授权放权事项清单》，将下属17家专业化公司分为控股、实际控制与参股三类企业，对8大类、171项管控事项进行分类授权放权，在预算考核、项目投资、风险防控等方面实施差异化管控。在预算制定方面，控股企业的具体预算指标需经集团前置审核；而对实际控制企业和参股企业，集团仅提出底线要求，具体预算指标由董事会决定。在投资管理方面，集团对控股企业的年度投资计划、重点关注项目等进行审核把关；对