某国企局境外委托项目施工生产管理办法

2022-05-11 11:13:12 | 阅读 : 273收藏文章

某国企局境外委托项目施工生产管理办法

  1。总则   1.1项目施工生产管理以实施性施工组织设计为依据,通过计划管理、进度节点化管理、分级预警管理、月度报告管理、调度通知、生产检查和专题例会、例外管理进行过程管控,以兑现合同工期为基本原则,以项目施工总进度计划、节点目标的实现为管理主线,以完成实物量计划为主控指标,以工程调度协助领导指挥施工生产,保证工期目标的实现。   1.2项目工程调度实行集团公司、海外事业部、受托子(分)公司+境外公司、项目部四级管控。各级工程管理部门是生产调度工作的主责部门。   1.3生产经营业务统计数据归口海外事业部。   2.施工生产管理职责及分工   2.1项目部:在受托子(分)公司的领导下,对项目进行日常管理,承担项目现场施工生产管理的直接责任;参加项目的施工调查和前期策划;接受境外公司的监督管理,海外事业部的督导。   2.2受托子(分)公司:承担施工生产管控的主体责任;组织项目的施工调查、前期策划工作;当进度出现滞后时,采取有效措施纠偏,直至满足业主要求。   2.3境外公司:对项目施工生产进行监督管理,并对项目的二级节点进行管控;参与项目的施工调查、前期策划;参加业主或咨询召开的月度例会及其它与合同履约有关的重要会议;当进度出现滞后时,督促项目部采取措施纠偏,必要时上报海外事业部协助处理。   2.4海外事业部:对项目的施工生产进行督导,并对项目的一级节点进行管控;参与施工技术难度大、工程复杂项目的施工调查和前期策划;对项目进行专项检查;当进度出现严重滞后时,督促受托子(分)公司采取措施实施进度纠偏,必要时请集团公司协助处理。   2.5集团公司:对项目施工生产进行监督和指导,检查项目的施工生产,协调和解决境外项目施工生产中的问题;参与施工技术难度大、工程复杂项目的施工调查和前期策划。   3.施工生产管控要素和流程   3.1施工调查   3.1.1管理职能划分:施工调查由受托子(分)公司组织,境外公司参与,各相关部门和拟任项目经理、总工参加;对于施工技术难度大、工程复杂的项目,海外事业部、集团公司参与。   3.1.2调查的时间节点:项目中标后一个月内组织完成现场施工调查工作。   3.1.3施工调查内容:按照XT一局集团海外事业部《境外项目施工调查管理办法》执行。   3.1.4形成主要文件:《施工调查报告》,按照XT一局集团海外事业部《项目施工调查报告编写要求》的要求进行编写(见附件4、5)。   3.1.5施工调查报告编制、审批流程见流程图1-10。   3.2项目前期策划   3.2.1管理职能划分:项目前期策划由受托子(分)公司组织,境外公司和项目部参加;对于施工技术难度大、工程复杂、具有较大规模的项目,集团公司、海外事业部参加。   3.2.2策划的时间节点:项目中标后两个月内编制完成策划书,并按规定组织评审和报批。   3.2.3策划工作重点:工程概况及边界条件、合同环境;项目工程重难点分析、风险评估,项目工期、质量、安全、环保、经营目标策划;项目管理模式、组织结构、人员、工区划分及作业层配置、管理责任矩阵;项目总体施工组织和方案、进度计划,资源配置和进出口物流管理策划;项目成本策划、变更索赔策划、成本核算单元;项目财务资金、外账和税务策划;项目文化建设与宣传策划等。   3.2.4策划形成主要文件:《项目前期策划书》,按照XT一局集团海外事业部《境外工程项目前期策划书编写指引》要求进行编写(见附件6)。   3.2.5项目前期策划流程见流程图1-11。   3.3施工进度管理   3.3.1进度计划管理   (1)项目经理组织相关部门完成进度计划的编制,依据施工组织设计中的工期目标、资源配置、进度目标及节点目标,编制总体施工计划。同时按不同实施阶段将施工总体计划分解为年度、季度和月度计划。根据进度计划编制物资需求计划,考虑采购的周期,预留足够的采购时间。   (2)项目部应定期向上级工程管理部门上报进度建议计划,包括月度、季度、年度施工生产计划,编制内容、格式遵照海外事业部的管理规定,并按流程图1-12上报审批(海外事业部上报时间分别为上月21日、上季末月10日、上年11月10日前)。   (3)海外事业部以境外公司上报的施工生产建议计划为依据,统筹安排,下达项目施工生产计划。   3.3.2进度节点管理   (1)项目关键节点实行分级管理,根据对工期的影响程度由高到低按照集团公司《工程项目施工生产管控办法》进行分类。海外事业部对一级节点进行管控,境外公司、受托子(分)公司对二级节点进行管控,项目部对三级节点进行管控。   (2)工期节点梳理   A.项目部依据项目合同文件、实施性施工组织设计、专项施工方案等资料明确项目的进度节点目标,梳理编制项目的进度节点计划,建立关键节点工期台账(附件7-1),每月22日报境外公司审核备案,一级节点需上报海外事业部。   B.业主或咨询单位对进度节点目标有调整时,项目部以业主或咨询单位的纪要、信函等书面文件为依据,3日内动态调整进度节点计划,同时报境外公司审核备案,一级节点需上报海外事业部。   (3)节点管控   A.项目施工管理,以实施性施工组织设计为主线,明确工期目标,推行网络计划技术,实行工期节点化管理,始终突出抓好关键线路上的工序安排,确保关键节点工期受控。   B.控制性工程和关键线路工序,要创造条件尽早开工,资源配置要充足,对拆迁、图纸供应、环境干扰等影响因素必须有应对预案。   C.当二级节点进度滞后,境外公司应及时预警通报,要求项目部上报纠偏措施,并督促落实,同时将有关情况上报海外事业部,必要时海外事业部以《××项目进度整改通知函》的形式通告受托子(分)公司,要求制定有效措施,并组织进度纠偏,相关文件报海外事业部监督落实;当二级节点进度严重滞后或者经推算可能影响到一级节点目标兑现时,海外事业部应将进度纠偏不力事项呈报集团公司进行督导处理。   D.若业主或咨询对工程进度有强制性新要求时,项目部立即上报境外公司和受托子(分)公司,境外公司及时上报海外事业部,海外事业部将督促受托子(分)公司及时进行处理,必要时呈报集团公司进行督导处理。   3.3.3进度状态分级预警管理   (1)施工进度跟踪   境外公司负责对项目施工进度进行日常跟踪和管理,并将实际施工进度情况向海外事业部报告,向受托子(分)公司通报。   A.项目部连续发生月进度或者重

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