绩效考核到底有没有用？绩效考核能不能取消？每到考核的时候，企业里各层管理者和员工都会陷入到绩效考核的焦虑和烦恼中。
被考核的主体—员工怨声载道，感觉疲于应付，填表、算分、述职、被扣工资……又累又没获得感，感觉指标不合理、过程不透明、结果不公平，于是考核下来满腹委屈、士气消沉。
考核的主体—管理者感觉苦不堪言，目标不好定、指标不好设，人不能得罪、打分费脑筋、平衡不好搞、矛盾越考越多，结果徒增一堆考核相关的工作，对完成目标没什么帮助，同时中层干部还是被考核者，屁股决定脑袋，本位主义严重，结果也是疲于应付，纠结万分。
公司更是困惑不已，初衷挺好，结果不佳。人力资源管理部门花了大量精力，费时费力不讨好，感觉考核制度挺好、考核流程也对，但执行就是走样，每到考核一通混乱，人力资源管理部门成为风暴眼，企业不满意、干部不满意、员工不满意，绩效考核成了鸡肋。
这些问题在很多国有企业更为突出。造成这些问题的原因可能有理念上不重视、绩效管理制度不完善、流程不规范、考核指标不合理、考核结果应用不完善等。所以才有了考核简单粗暴、考核流于形式、考核造成本位主义严重等现象，最终绩效考核不仅没有起到效果，反而造成新的混乱。
但深层次看，造成这些问题的根源在于没有建立战略绩效管理模式，简单、孤立、片面的将绩效考核看做中心工作，而忽视了绩效管理的系统性，绩效管理与组织岗位、薪酬、人才管理等其他工作的有机关系。
但绩效管理真的不仅有用，还有大用。绩效管理就是承接战略、狠抓结果的中枢环节，是联动岗位、薪酬、人才等各项工作的牛鼻子。
例如，深化国有企业改革要推动三项制度改革，建立“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的三能机制。绩效管理改革是三项制度改革的牛鼻子。通过绩效管理体系的建立，以考核评价员工贡献，解决“收入能增能减”问题。通过考核结果，推动用人机制改革，管理干部“能上能下”，“员工能进能出”，建立企业内外部、上下层之间的人才通道。
那么，如何做才能让绩效管理真正发挥出战略作用？这就需要企业高层领导推动，结合战略落地和年度经营计划执行，建立战略绩效管理模式，形成企业高层、中层、基层三方参与的全员绩效管理体系，切实提升绩效管理的水平和效率。
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上下贯通的市场化：压力传导和成果共享
战略绩效管理模式实现的是企业和员工的共担共赢。一方面，企业面临着越来越大的经营压力，必须要从理念上、工作上、利益上实现经营压力的层层分解和传导，实现责任共担。另一方面，通过全体员工的努力实现的经营成果也应该体现在员工的收入、职业发展空间和成长上，也就是通过绩效考核实现“按劳分配、多劳多得”的市场化分配。
战略绩效管理模式如何实现企业和员工的共担共赢？主要有以下三个要点：
第一，公司整体经济效益是关键点。员工如何才有安全感和获得感？企业高质量发展，具备持续的价值创造能力是关键点。战略绩效管理的关键点就是如何通过绩效管理推动企业实现各项经营目标、实现可持续的高质量发展。因此，绩效管理就要抓好企业的战略规划和年度经营计划及预算，明确目标、统一思想、整合资源、分工协作，这才能让绩效管理做实。
第二，部门和子公司的组织绩效是绩效管理的发力点。对任何企业来说，整体目标必然要通过部门、子公司的工作来实现。对部门来说，一定要实现专业化，对子公司来说一定要实现利润中心化，从而在职能上和业务上实现对企业的整体价值。因此，必须要抓好部门和子公司的组织绩效这个发力点，做好经营业绩考核，增强对企业的支撑能力。
第三，员工的个人岗位绩效是绩效管理的着力点。岗位是企业组织的最基层单位，岗位有人能担当、能做贡献，自然企业就有活力、有动力。因此，岗位绩效是战略绩效管理的着力点，要明确岗位的绩效管理要求、合理设置考核指标、有效管理工作过程、科学评估工作结果，及时做出激励，将结果与其绩效工资、调岗调薪、中长期激励、人才培养等刚性挂钩，从而真正激发员工的工作动力。
在具体的绩效管理工具上，目前各种典型工具各有优缺点，适合不同发展阶段和业务类型的企业。
KPI是一种简单有效的绩效管理方法。它把对部门、岗位的绩效评估简化为对几个关键指标的考核，讲求简单、量化，本质是按照职能分工的模式设置指标，遵循二八定律，聚焦在部门、岗位的关键指标上，指向清晰。由于KPI方式指标之间的内在联系较弱，这对企业高层、人力资源管理部门要求比较高，需要统筹考虑不同部门、指标之间的内在联系。
BSC方式相对繁琐，但上下贯通，能实现企业战略的分解。BSC的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系强化整合协同，同时层层分解为各部门、岗位的指标，实现绩效考核—绩效改进及战略实施—战略修正的目标