戴和根在中国中铁推行精细化管理动员大会上的讲话（节选）
（2014年7月11日）
一、深刻认识全面推行工程项目精细化管理的重要意义
全面推行工程项目精细化管理，是我们对工程项目管理的一次重大改革创新，是对现行项目管理模式进行的颠覆性变革，是新形势下企业改革发展的必然选择和迫切需要。
（一）要深刻认识工程项目精细化管理是企业科学管理的精髓。精细化管理是现代企业管理发展的必然趋势，是通过现代管理理念和管理技术，对企业管理规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，对企业生产经营实行有效管控的现代管理方式，是企业科学管理的精髓。日本从20世纪50年代就开始推行精细化管理，造就了丰田、松下等一批国际一流企业，美国麦当劳、沃尔玛、台湾台塑集团等企业也是通过精细化管理实现了永续发展;在国内建筑行业中，中国建筑也是通过实施工程项目精细化管理实现了长足发展；在股份公司内部，中铁四局、建工集团、上海局、五局、七局等单位，近年来也在积极探索精细化管理过程中尝到了甜头，取得了一定的成效。但是，全公司目前的工程项目管理仍然还处于粗放式管理的状态，主要采取的是以项目经理为核心的经济责任承包制，把项目管理的成败维系在项目经理一个人身上，而企业法人对项目缺乏有效的管控，严重影响了企业发展质量和效益。全面推行工程项目精细化管理，就是要对这种“粗放式”管理模式进行颠覆性的变革，通过抓住工程项目精细化管理这个“牛鼻子”，带动企业整体管理水平的全面提升。这是企业深化改革和管理创新的关键所在，也是企业当前和今后一个时期的重大任务。
（二）要深刻认识推行工程项目精细化管理是提高经济效益的根本举措。追求利润最大化是企业发展的根本目标。这些年，我们企业的发展质量和效益虽然在逐步提高，但是企业利率水平低下、资产负债率持续攀升、存贷双高、存货居高不下等问题始终没有从根本上得到解决，特别是部分二级公司发展质量不高，部分三级公司和工程项目亏损严重，已成为企业发展的最突出“短板”。这些问题，归根到底还是管理问题。全面推行工程项目精细化管理的根本目的，就是通过加强企业法人对项目的直接管控，强化企业和项目两个管理责任，从而实现工程项目的全员、全过程、全覆盖管理；就是要突出“效益最大化”这个原则，抓住“成本管理”这个核心，强化“过程控制”这条主线，让精细化管理的触角延伸到工程投标、成本核算、施工生产组织、流程管控、调概索赔、工程清算等各个环节，覆盖到安全质量管理、劳务队伍管理、物资采购供应、机械设备租赁、环境保护、节能减排等各个方面，从而创造更高的管理效率和更大的经济效益。努力从今年开始，用3年左右的时间，通过全面推行精细化管理，使企业利润水平提高3个百分点，如果按年完成7000亿元的营业收入测算，就可以增加200亿元的利润，企业将会进一步做实做强做优。我们必须要树立这样的自信和决心。
（三）要深刻认识推行工程项目精细化管理是抓住新一轮发展机遇的重要基础。当前，企业正处于新的重要发展机遇期。近期，国务院决定将今年铁路固定资产投资的规模由6300亿元调整为8000亿元，铁路总公司今年计划新开工项目64个，投资规模13549亿元。今年上半年，铁路大中型市场开标总额达到1290亿元，我们中国中铁中标总额达到595亿元，占到了46.1%；仅6月份一个月就中标23个标段，中标额284亿元，而且中标质量有了明显提升，下半年预计还有3000亿元以上的工程项目要开标，这对于我们是一个重大利好。同时，国内城轨交通、水利水电、市政环保、城镇化建设等领域的发展也方兴未艾，国家简政放权，进一步调动了地方政府基础设施建设的积极性，加上长江经济带、陆上、海上丝绸之路经济带、京津冀一体化，东北老工业基地振兴等区域经济的加快发展，给我们提供了更多的市场机会。但是，能不能抓住用好这一重大机遇，同样也是一个重大挑战。目前，随着建筑市场的不断规范，市场竞争更多是拼实力、比管理、靠信誉，如果管理跟不上去，再好的市场也拿不到应有的订单，更得不到应有的回报。因此，我们必须要紧紧抓住这次难得的机遇，提升管理，固本强基，通过抓好现场来赢得市场，通过工程项目管理创新，充分释放企业生产力，全面改善企业发展质量和经济效益，做实筑牢企业的发展根基。
（四）要深刻认识推行工程项目精细化管理是应对建筑行业激烈竞争的迫切要求。十多年来，中国中铁在国内建筑行业始终保持着领先地位，这是我们企业最大的市场竞争优势。然而，近年来，我们的发展速度和质量与行业先进企业，已经出现了明显的差距，在刚颁布的2014年度世界企业500强排名中，我们中国中铁虽然由102位提高到了86位，但中国建筑排名已经上升到了52位、中国铁建也排到了80位，均领先于我们。其中重要原因就是中建的项目创利能力明显高于我们。中建从2009年就全面推行了项目标准化管理，建立了统一的法人管项目的后台管理模式，规范了以成本管理为核心的项目管理基本流程和方法，强力推行承接项目底线、过程管控红线、项目治理高压线的“三线”管控措施，消灭了亏损单位和亏损项目。而我们在工程项目管理上始终没有建立起一个系统的管理体系、统一的管理制度、规范的管理标准和有效的管控机制，企业各管理层级、各工程项目各自为战，各行其是，项目亏损问题相当突出。近期，国资委正在就国资国企改革问题进行调研，据了解，对中央企业改革的基本思路，是按照“国有资本投资公司”和“国有资产运营公司”两大类型进行重组整合。我们这类企业属于“国有资本投资公司”，国资委今后将依据在行业的带动力和影响力整合为50-60家，能不能进入国资委直接管理的“国有资本投资公司”，关系到中国中铁发展的前途和命运。如果再不奋起直追，我们不仅将会在市场竞争中落伍，甚至会被“淘汰出局”。因此，全面推行工程项目精细化管理，提高企业发展质量和经济效益，直接关系到企业生存和发展。全公司各级组织和领导干部必须要进一步增强危机感、紧迫感和责任感。
（五）要深刻认识全面推行工程项目精细化管理的艰巨性和复杂性。股份公司和股份公司党委在做出全面推行工程项目精细化管理的决策过程中，也充分认识到了这项工作是一个长期复杂的系统工程。目前，在一些单位的领导干部和管理人员中，对推行工程项目精细化管理存在着一些主客观方面的障碍。有的是思想观念上的问题，对开展这项工作理解不到位，态度不积极；有的是传统习惯上的问题，对开展这项工作接受不了，工作不主动；有的是驾驭水平上的问题，对开展这项工作抓不住重点、统筹不了全局；更多的是能力素质上的问题，现有的管理素质能力不适应精细化管理的要求，工作达不到标准。也还有少数人对推行精细化管理带有抵触情绪，因为这项举措从根本上遏制了他的既得利益。但是，我们必须要认识到，全面推行工程项目精细化管理势在必行，早一天、快一点推行就会为我们企业发展争取主动，不推行或者晚推行，都会给企业当前和今后的发展带来严重的影响。因此，股份公司和公司党委下决心要立即启动、强力推行。全公司上下必须要在这个问题统一思想，步调一致，全力以赴地抓好工程项目精细化管理各项任务的落实。
二、关于全面推行工程项目精细化管理所作的准备工作
今年以来，股份公司和公司党委认真贯彻中央和国资委要求，进一步加大了企业深化改革的力度，制定出台了中国中铁全面深化改革的指导意见，提出16项改革工程、100项工作任务和今年要推行和落实的50项具体措施，并围绕深化改革、加强管理作了大量工作，先后开展了企业资产质量清查，股份公司6个调查组已对三分之二以上的企业进行了现场检查，四家单位已经完成了资产质量清查，基本摸清了家底；开展了对全公司招投标项目、基础设施、房地产、矿产资源等投资项目以及表外融资项目的全面清查和整改，出台了项目投资管理办法和房地产开发、土地一级开发、基础设施投资、矿产资源投资管理等实施细则，规范了企业各种投融资行为；出台了施工项目投标评审管理指导意见，为提高订单质量起到了保障；组建了金融管理部和财务公司，出台了金融资源管理办法、资金集中和调剂管理办法，先后与民生银行、中国太保、中国平安、中国人寿等多家金融保险机构签订了战略合作协议，加快了产融结合步伐；还修订了所属企业绩效考核办法，提高了财务指标的激励约束比重；出台了资产损失责任追究办法，加大了对失职渎职行为的责任追究；加强了各级机关建设，对总部机关缺员补充实行了公开招聘，对二、三级企业的机构定编、定员和管理费用进行了初步调查核定，出台了规范公务用车管理，各类会议、文件、简报、评先表彰