一、关于准确识变
（一）D的建设正处在巩固深化的提升点上。
（二）生产经营正处在爬坡过坎的临界点上。
（三）基础管理正处在祛疴除痼的瓶颈点上。
（四）改革创新正处在不进则退的转折点上。
二、关于科学应变
三、关于主动求变
（一）提高政治站位，配合巡视促整改。
（二）决战决胜大考，全力以赴保增长。
（三）加强财务监管，千方百计防风险。
（四）坚持D管干部，选贤任能强班子。
（五）加强D的领导，深度融合谋发展。
四、几个着重强调的问题

变局和应对
——在2020年年中工作会议上的讲话（摘要）

一、关于准确识变
（一）D的建设正处在巩固深化的提升点上。
坚持D的领导、加强D的建设，既是我们的光荣传统和战斗力源泉，也是我们改革发展的坚实保证。越是复杂困难，越是挑战艰巨，越要牢牢把握D的建设这个根本。
（二）生产经营正处在爬坡过坎的临界点上。
今年，既是“十三五”的收官之年，也是“十四五”的规划之年。我们在“十三五”期间保持了良好的增长势头，稳居全球工程承包商前3位。但造血能力不足、价值创造不够等问题，长期没有得到扭转和根治。做大还要爬转型升级这个陡坡，做优还要翻提质增效这个大坎，只有付出更大的努力和更多的心血，才能推动企业向更高的形态、更优的业态、更良的生态进军。
（三）基础管理正处在祛疴除痼的瓶颈点上。
多年来，我们不断在强管理、简流程、夯基础上下功夫，实现了企业管控总体平稳有序，“中国铁建”已经成为“安全可靠”“权威诚信”的金字招牌。但在安全管理、成本管理、运营管理等方面，对标先进企业还有较大差距。只有破解这些难题，打破这些瓶颈，才能提升核心竞争能力，打牢品质发展基础，中国铁建才能换羽重生。
（四）改革创新正处在不进则退的转折点上。
我们制定了“品质铁建”发展战略，提出“三转”理念，明确“四者”定位，构建“四最”架构。从实施情况来看，总体成效是显著的，但还处于一个量变的过程，距离质的飞跃还有不少路要走。
（五）海外发展正处在慢进亦退的突破点上。
“海外优先”是我们要长期坚守的发展战略，要成为具有全球竞争力的世界一流企业，就必须在海外拓展生存发展空间，就必须在世界舞台上参与国际竞争，切实解决海外经营能力欠缺、依法合规意识不强、属地化管理水平不高等问题，尽快形成成熟可复制的海外发展模式，使“海外优先”真正成为拉动中国铁建“品质发展”的最有力翅膀。
二、关于科学应变
国际局势在大国博弈中调整重塑，双循环发展正在形成。当前，中美战略对抗全面升级，国际政治格局分化动荡。全球疫情防控上演“甩锅闹剧”，世界经贸往来成了“选边游戏”。特别是美国实行脱钩战略，对中国进行极限施压，中国铁建被美国国防部列入涉军清单，我们站在了百年巨变的历史关口，也站在了百年复兴的斗争前沿。以国内大循环为主体、国内国际双循环的新发展格局，既是我国推动经济高质量发展的现实要求，也是应对百年未有之大变局的主动选择，积极适应和把握国内国际双循环发展契机，明确发展战略，优化产业布局，丰富产品供给，坚持国际国内同向发力，既深度发掘国内市场，又始终坚守“海外优先”，更好利用国际国内两个市场、两种资源，实现更加持续、更加健康、更加强劲的发展。
基建市场在新旧融合中变革激荡，新基建发展站上风口。新型基础设施建设是以新发展理念为引领，以技术创新为驱动，以信息网络为基础，面向高质量发展需要，提供数字转型、智能升级、融合创新等服务的基础设施体系。新基建不仅是当前对冲疫情、拉动投资、提振经济的“紧急之需”，更是关乎经济转型、社会发展和国家繁荣的“长远之计”。面对新基建站上风口的市场形势，我们要立足自身传统基建领域的优势，多措并举挖掘传统基建存量，积极抢抓新基建的增长点和增长极，实现企业持续稳定增长。
中国铁建在改革创新中再添活力，高质量发展顺势而为。全面深化国有企业改革，鼓励发展混合所有制经济、放大国有资本功能；建立健全公司法人治理结构，构建市场化的经营机制；引导优势企业开展跨地区、跨行业的兼并重组，提高产业集中度和竞争力；大力实施创新驱动战略，培育新增长动力和竞争优势等，都将为企业加快发展提供良好的政策环境。
一是坚定发展信心。
二是强化底线思维。
三是坚持问题导向。
四是狠抓责任落实。
我们要在以上四个方面下功夫，力争营造一个长期的、稳定的、安全的发展环境。政治安全。要有坚定的理想信念、高度的政治敏感性，进一步提高政治站位，增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”。经济安全。要从重规模、速度向重质量、效益，进而向追求企业可持续成长转变。采取有效措施，构筑基础稳固、运行健康、增长稳定、发展持续的经济运行态势。生产安全。要强化施工现场、重点设施、重大危险作业的管理，强化安全风险防控体系建设，切实防范各类事故的发生。信用安全。要以“情”感人、以“价”得人、以“质”赢人、以“绩”动人，努力提升中国铁建软实力。廉政安全。要发展积极健康的D内政治文化，涵养风清气正的政治生态。强化监督执纪问责，更好发挥巡视监督作用，保持惩治腐败的高压态势。　
三、关于主动求变
（一）提高政治站位，配合巡视促整改。
一是把巡视配合工作作为企业政治任务和头等大事来抓。务必要以讲政治、讲大局、讲规矩的极端负责态度，自觉把思想和行动统一到国资委D委的决策部署上来，自觉把支持配合巡视工作作为当前最大的政治任务。
二是把巡视整改作为落实全面从严治D部署的有力抓手。巡视工作的最终成效，体现在整改落实上。要以巡视整改为抓手，落实全面从严治D部署。坚持目标不变、力度不减、标准不降，对巡视整改工作持续加压。要构建长效机制，不断建立健全相关制度规范，持之以恒长期抓下去，巩固好整改成果。
三是把巡视整改作为中国铁建深化改革发展的强大动力。要以巡视整改为契机，以更高的标准、更严的要求、更实的作风，深刻剖析原因，认真整改落实，夯实长效机制。坚持发展第一要务，坚持生产经营中心，坚持改革发展突破，以超常的举措、超强的力度、超快的节奏，在实现“铁建梦想”的历史接力中，推动中国铁建高质量发展迈上新台阶。
（二）决战决胜大考，全力以赴保增长。
一是抓住关键问题，保证充足订单。进一步发挥区域经营优势，提高高端经营、属地经营、滚动经营和协同经营能力，以客户需求为导向，加快“三转”步伐，创新创造铁建方案，稳固和扩大传统市场。要锚定交通强国、海洋强国、制造强国、美丽中国等新的增长极。领先企业要保持增长势头，多做贡献。中游企业要努力增收创效，迎头赶上。落后企业要自我加压，扭转不利局面。确保完成今年目标。
二是聚焦根本矛盾，提高增收能力。要进一步提高项目标准化建设和科学化管理水平，强化成本管控，狠抓项目团队建设，坚持项目绩效考核，建立完善以价值为核心的资产绩效考评体系。
三是坚持改革创新，激发增收动力。要坚定不移地贯彻落实“四者、四最”定位，总部要聚焦战略引领和有效管控，坚持简政放权，压减制度文件，削减权利清单，防止大包大揽，总部集团公司化。区域总部要树立服务集团公司的发展理念，把提升高端经营能力，帮助集团公司开拓市场作为履职重点，防止跨越职能界限与集团公司争权、争利、争市场、争项目。加强对区域内重大项目的监管，维护好总部信誉。集团公司对区域总部要依靠不依赖，借助区域总部高端关系，提升牵头运作大项目和自主承揽项目的能力。
（三）加强财务监管，千方百计防风险。
要加强资金监管力度。规范投资决策管理，严格投资项目过程管控，完善投资责任追究制度，防控投资风险，确保投资收益；要保持投资规模与经营性现金流的匹配，要加大销售回笼资金力度，适度控制现金流出。强化经营性现金流考核，对全系统的所有资金账户进行检查清理。
要释放金融创效能力。持续推进两金去化，进一步加大股权融资，调整债务结构，抓住“后疫情”国内降准降息和利率下调的政策机遇，拓宽融资渠道，降低融资成本，优化资金配置。
要健全财务管控体系。加强金融业务风险动态监控。建立金融风险防火墙，准确辨识潜在的各类风险源。持续开展财务资金管理专项整治。加强财务重要岗位人员准入、教育、管理和监督。推行财务等重要岗位由D员担任。强化审计监督，构建多层次、无盲区、全覆盖的审计监督体系。强化追责问责，尤其对给企业造成损失的，严肃追责问责，绝不姑息。
（四）坚持D管干部，选贤任能强班子。
选好配强班子队伍。坚持国有企业领导人员“20字”标准，健全D管干部、选贤任能制度，更加突出讲担当重担当、重实干重实绩的鲜明导向。下一步，选拔考察干部要更加务实，把能干事、干成事的干部推上前台，把不担当、不作为的干部坚决调整下来。
树立正确的政绩观。各级领导班子要站在企业长远发展的高度，以“功成不必在我”的精神境界、“功成必定有我”的历史担当,多做为后人作铺垫、打基础、利长远的好事。既要新官理好旧账，又要扑下身子实干，力争用两到三年的时间，集团公司彻底扭转经济运行被动局面，工程公司亏损面亏损点全部清零。
形成良好用人导向。要格外关注从攻坚一线选拔有胆识有能力的干部，充分认可“攻坚者”的付出和努力，出台专门制度，对这样的干部在待遇上保障、精神上激励、心理上减压、政策上倾斜，鼓励更好担当作为。创新人才考核评价体系，加大市场化职业经理人引进力度。
（五）加强D的领导，深度融合谋发展。
在政治方向上深度融合。要始终把政治建设摆在首位，树牢“四个意识”，坚定“四个自信”、做到“两个维护”，坚持将D建工作与转型升级、深化改革工作相融合，确保D的建设与改革同步推进。
在组织建设上深度融合。要以提升组织力为重点，持续加强“三基”建设。
在履行责任上深度融合。要坚决克服麻痹思想、厌战情绪、侥幸心理、松劲心态。进一步建立健全责任机制，统筹推进疫情防控和生产经营各项工作，做到“两手抓”“两手紧”，确保企业正常运转。切实发挥产业优势、资金优势、就业优势和专业专长，增强工作针对性、提高扶贫实效性，高质量高标准完成好D中央交办的扶贫任务。
在作风建设上深度融合。各级领导干部要带头提高思想认识，加强主观世界改造，树立正确的政绩观，把对上负责与对下负责统一起来，从思想根源上破解形式主义、官僚主义的痼疾。要建立常态化机制，持续推动D中央八项规定精神落地生根。要注重保持与职工群众的血肉联系，坚持以职工群众为中心，不断增强职工群众的获得感。
四、几个着重强调的问题
第一，关于转型升级。我们要正视自身所处的地位：一是没有核心资源，既不是土地主，也不是矿业主，没有特许经营权，也提供不了特供产品，发展硬件不突出。二是资质、资信等级，专业技术、专利，人才、科技，这些发展软实力优势不明显。要敢去想，敢去讲，敢去做，只要思路一放开，办法就接踵而来，思路只要一打开，经营就容易上去，要特别关注疫情后国内经济发展的热点、重点，关注新基建、传统基建模式的转化，提前布局，积极应对。
第二，关于海外发展。一要守住基本盘，传统区域、传统关系、传统项目（尼日利亚、阿尔及利亚、巴基斯坦、俄罗斯项目）。二要突破新项目，政府关系的转好，优势竞争项目，要学会识别和规避意识xt差异，依法合规经营。三要避开危险带，别一头砸进去，利令智昏，头破血流。四要加大内部融合，真正把产业链优势联串起来，变成竞争优势，变成价值链，境外环境越复杂，我们走出去越要成为一个整体，才能规避风险。五要加重海外并购，作为融入当地扩大市场，补齐短板，规避意识xt的重要手段，也是国际化、属地化的重要手段。六要加强海外D建，海外D组织、D员的作用很重要、很关键，这次疫情，充分体现。D的战斗堡垒和D员干部的先锋模范带头作用，是我们的定海神针。
第三，关于提高人才素质问题：一是入门关口没把好，二本三本以下人员占比太多，尖子人才，宁缺毋滥，每年招收1.5万学生，要真正把可造之材招收进来。二是专业单一，工程施工为主，其他专业偏少，其他人才都靠转岗解决。三是成长条件雷同，没有计划，只用不育。四是培育重点不突出，一样待遇，能者留不住，弱者留下来。
第四，关于公司结构不合理问题。要按照总部、区域总部、集团公司、工程公司的不同定位，合理调配资源，打造各自优势，不能上下一般粗，左右一个样，没分工、没特色、高度相似。铁建170多个工程公司，基本做相同的工作，布局也不合理，同质化严重，至少一半没有很强的生命力，希望这些工程局、工程公司一定要有专业特色、竞争优势、杀手锏，同时在布局上也应进行调整，国内也应有个属地化问题，扎根所在区域，融入当地经济，守住所在地的基本任务，然后再向外发展，要使政府接纳你们，要有当地企业待遇。
第五，关于资金短缺问题。一是开大融资渠道，解决存贷两高问题。二是引入战投、股权多元化、项目多元化，要有好女先嫁，好项目共享的思想。三是盘活存量、低效资产变废为宝，存量不少，专人负责。四是通过加大发展逐步解决问题。五是把好钢用在刀刃上。