中建某局对标世界一流对标调研报告
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2021年X月15-16日集团公司赴X公司对标学习。X出席会议并参与调研。X公司作为连续三年获得股份公司三级企业20强单位介绍了公司改革发展情况以及管理方面的一些亮点和做法;四家困难企业分别做了亏损企业专项治理工作进展情况汇报，主要从战略、体制、机制、成本、分包方、劳务、财务等方面管理与X公司进行了充分交流与学习;五公司作为脱困先进企业也参加了会议;发展部对×年扭亏解困重点工作进行了安排部署。
现将扭亏解困专题会议及对标交流学习情况通报如下:
一、明确了对标学习和扭亏解困的重点要求
总经理对项目对标学习的重点提出了9个方面的内容：一是项目的组织架构及管控模式;二是公司与分公司(区域项目群)与项目部之间的责任与考核评价;三是劳务分包体系如何建立、评价及考核;四是自有、协作队伍设备及租赁设备如何监管;五是责任成本如何落实到位，收方、计价、谁来做，如何做等;六是项目清收工作如何开展的;七是班组长责任制如何在项目上得以落实;八是对项目员工的考核评价如何进行，是否明确了具体的考核指标，考核结果如何应用;九是项目员工的培训工作是如何开展的，留下什么证据，人才培养机制如何建立。
同时，对亏损企业专项治理工作提出了9个方面的要求：一是要认真推行项目精细化管理，首先是从思想上高度重视，尤其要做好项目前期策划和责任成本预算;二是抓好项目的用人机制和激励约束机制，提高项目前期策划和责任成本测算质量，三级公司要高度重视项目经理的选拔和任用;三是要正确处理好与协作队伍的关系，要有战略合作的思想，想方设法实现双方共赢，下功夫提高我们的服务质量，让协作队伍甩开膀子加油干，要出台管理办法，对好的协作队伍优质优价;四是各亏损企业要做到心中有数，对每年消化潜亏金额通过什么方法来实现，对今年能完成的在手任务及新承揽的任务要进行成本及利润预测，提前消灭各种不利因素;五是各亏损企业要对铁路项目引起高度重视，尤其是清概、二次经营，认真分析以往铁路项目建设亏损原因，加强双清工作;六是在营销管理方面，主要领导要保持清醒的认识，要管控好经营规模，规模要与公司的能力相匹配，不能盲目扩大规模，主要是在投标质量上下功夫，多中一些市场前景好，有盈利的项目;。七、努力提升员工士气，重要的是让大家看到希望;八是加强人力资源管理，做到各级岗位，职责清晰，分工明确，加强培训，通过激励机制提高业务能力和管理水平;九是对各单位提出的需要集团公司帮扶事项，集团公司各部门下来要进行认真研究，提出解决方案。
二、×年4家困难企业扭亏解困目标
4家困难企业自身完成的×年扭亏解困目标
X公司——X万元
X公司——X万元
X公司——年度盈亏自平衡
X公司——X万元
三、4家企业经过对标学习后拟采取改进措施
(一)X公司
公司层面：
1.研讨探索区域分公司设置财务共享中心和中心试验室。X公司项目群管理分为区域领导管理多个项目，一套项目班子管理2-3个项目两种管理模式，同时设置区域财务共享中心，项目部不单独设立财务部。结合公司区域分公司当前管理模式，立足北京区域，X公司，公司正在研讨探索公司所属区域分公司设置财务共享中心和中心试验室，通过集中管控模式，提高工作效率和劳动生产率。
2.修订完善项目考核兑现分配办法。X公司项目经营考核兑现采取超额利润兑现方式，项目部产值分别达到30%、60%和90%时，公司分三次将超额利润的50%按“8421”的方式对项目实行分配，全员享受超额利润福利。X公司目前实行年度预兑现办法，将超额利润的40%采用侧重班子成员和骨干员工的方式进行分配，不利于调动全员积极性，公司将在充分学习理解X公司项目经营考核兑现办法基础上，修订完善项目考核兑现分配办法。
3.创新分包管理模式，培养战略分包方。X公司所属项目部，劳务队伍数量较少，单个劳务队伍承揽工程量较大，既便于管控，又可重点培养紧密层劳务队伍。X公司要向先进单位学习，将同一家分包方在公司内部多个项目承揽较小施工任务的管理模式逐步向一家分包方在一个项目承揽较大施工任务的管理模式过渡。同时，着手培养战略分包方，使得其能够在最需要的时候快速入场施工。
4.发挥区域指挥协调职能，分解清收清欠指标到具体项目。X公司充分发挥区域指挥协调能力，已完工未计价金额非常小。X公司目前非铁路项目合同内和合同外已完工未计价金额较大，铁路项目上，大部分可超前计价。今年公司消化潜亏指标为2.43亿元，公司要分解清收清欠指标到具体项目，发挥区域指挥协调职能，尽全力压减已完工未计价金额。
5.研究制定公司投融资项目利润指标制定和超额利润兑现制度。X公司制定了基准利润率，当项目完成基准利润率后，再进行超额兑现奖励。X公司要研究制定公司投融资项目的利润指标制定和超额利润兑现奖励制度。
项目层面：
1.修订并量化项目班组长考核指标。X公司对班组长的考核设定了四个量化指标，一是通过笔试考核对作业指导书的熟悉程度;二是现场考核人员对主要工艺掌握程度;三是自检合格率;四是最终检验合格率;X公司要借鉴X公司班组长考核的优秀做法，将考核指标尽量量化。
2.修订项目业主与地方政府奖金管理制度。X公司将业主与地方政府奖金的50%发放给项目部全体管理人员。X公司目前不允许发放业主与地方政府奖金。公司要制定相应管理办法，制定激励政策，奖罚并举，业主与地方政府的奖励按照比例发放，处罚也要落实到位。
(二)SZ公司
公司层面：
1.抓作风建设，改懒庸散习惯。通过激励机制改变公司本部作风建设。参照广州公司薪酬办法，制定将机关部门员工收入和项目经营结果挂钩的薪酬分配办法(已经在编制中)，把项目安全、技术方案、进度、成本管控等内容，纳入员工绩效考核,促使改变机关员工懒庸散，混机关的不良作风。
2.理顺体制，提高效率。一是优化公司管理组织机构，合并部分部门, 推行一人多岗模式，压减机关冗余人员，机关人员控制在100人一下，降低机关管理成本。二是完善我公司“区域经营生产一体化”发展模式。吸取广州公司的经验，公司领导履行区域包保，依托在建项目创造品牌效应，实现项目滚动发展以及区域内项目统筹管理，提高资源配置效率。
3.完善制度，制度管人。一是对公司现有制度进一步完善(6月底前)，通过合并、删减，在确保制度主要精神不变，能管事、可操作、能落实的基础上减少文件数量和篇幅，。二是重点完善公司项目绩效考核和公司员工薪酬分配制度，制定“差异化”薪酬分配制度。在项目绩效考核制度的修订中，重点着手点放在超额利润分成比例的调整，将不低于项目超额利润的50%用于项目全员兑现奖励。在薪酬分配制度的修订中，重点是体现“差异化”，要体现一人多岗，多劳多得原则，同一职位按照工作年限、业务量及项目大小等划分不同等级，同时按照管理和技术两个通道编制薪酬分配办法。
4.重员工培养，建人才梯队。学习借鉴X公司员工职业等级管理，结合公司实际，制定《公司员工职业等级管理办法》、《员工职业生涯规划管理办法》，将公司职业生涯规划与员工职业发展管理结合起来，推动公司职业生涯规划工作有效推进和专业序列人才队伍建设。
项目层面：
1.资源配置方面。一是人力资源配置，参照X公司遵循按需配置，循序渐进原则，结合公司实际，在同一区域，跨度可兼顾的新开工项目推行工经、财务以及测量、技术人员一人多岗，一岗多职模式。二是设备资源配置。同一区域内优先配置自有设备，设备的使用区域内随机调动，确保设备利用效率。三是在资金管理方面，推行区域财务集中模式，对因资金问题影响进度的项目，区域内资金可自行调配。
2.成本管控措施。扭亏解困的核心是项目成本管控。一是标前。统一思想，下发文件，严禁因饥不择食乱投标现象发生，坚决制止投亏损标，拿高难险的标，从源头上降低风险。二是标后。首先每个项目成立“成本管理体系领导小组”，坚持新开工项目前期策划到位，对于1亿元以上项目总经理必须带队组织策划，1亿元以下项目由分管成本管理领导带队组织策划，新开工项目由公司成本分管领导统一调配公司经验丰富的技术人员算好工程量，并交叉复核，将测算结果报公司总经理办公会研究确认。其次公司根据测算结果下达责任成本，与项目经理签订责任书，同时目标利润的实现根据班子成员片区分工，和公司分管领导签订责任书，作为公司领导KPI考核的一项内容。三是明确项目验方、计价原则、时效、责任人，并按月公司上报公司，由公司成本部督导考核，纳入年度个人绩效考核。
3.分包管理方面。一是队伍选择，严格执行准入制，在集团范围内选择信誉好的合作方，严禁违规选择队伍，造成损失和纠纷。同时结合广州公司自有专业队伍的经验，组建内部专业队伍。我公司去年已经有所尝试，将继续推行由内部职工牵头，工人和社会劳力资源混编的内部作业层建设，以降低劳务纠纷风险造成的损失。二是分包内容上通过工程量分析，对存在虚量的部分要从分包清单中剔除，改变过去一篮子分包，只关注限价的粗放式分包管理。
4.物资管理方面。除了日常管理要求外，重点要切实落实一件事，把材料消耗特别是超额消耗纳入问责机制，公司下达指标，公司监察部督察问责。
5.对在建、扫尾且成本受控的43个项目重新梳理目标利润，近期已在逐一确认，根据测算结果总体按照片区要和公司领导签订包保责任书，作为年度KPI考核指标，通过公司和项目的双重盯控，防止利润流失。
6.对于已经反映亏损的市政项目和铁路项目，首先是止损，其次要通过优化设计或通过二次经营减小亏损额度。具体措施是：一是吸收广州公司二次经营的经验，由公司分管成本领导负责，组织公司职能部门和项目部结合现场实际情况，研究施工合同、投标报价、施工图纸，提出设计优化方案，确定二次经营方向及变更设计的突破点，形成亏损项目治理清单，制定一项一策，单独拿出来由公司领导班子包保，协助项目部共同落实。二是对造成亏损的收尾项目，全部收回公司，由公司安排专人，核定经费，避免亏损继续无限制扩大。三是确定责任人,建立公司班子成员，职能部门及项目经理责任体系，明确责任，分工落实。
7.考核。为确保治亏目标实现，公司针对亏损项目制定减亏专项考核方案，通过对亏损项目进行一对一减亏方案策划，并分别和公司班子成员签订减亏责任书，落实包保责任，年终由公司总经理、D委书记按照责任书考核打分并报集团公司人力部，纳入年度班子成员个人KPI指标考核;公司职能部门、项目部的按照公司考核办法由公司考核，并和个人绩效工资和兑现挂钩。
(三)QL公司
公司层面：
1.重新修订十三五战略。3月24日，公司15个项目及项目所在人员一并移交局内相关单位后，致使公司的人员结构、生产经营规模、战略目标等指标发生了较大的变化，与公司“十三五”发展战略不相适应。
2.为深化拓展湖北(武汉)主营区域市场，优质高效完成武汉区域在建项目施工生产任务，确保提升公司在武汉地铁市场的份额，公司成立了×QL公司武汉区域工程项目指挥部，将管理重心前移，干好在建项目，为进一步做好经营开发打下坚实基础。
3.积极开展“崇规守矩规范管理、凝心聚力提质增效”活动，在全体员工中树立规矩意识，对公司新制度新办法进行再学习，再宣贯，再落实，依据相关管理制度和规范，开展自查工作，查找管理中的不足与问题，进行整改。
4.积极开展项目管理实验室活动，要求机关各部门及试点项目制定课题研究计划并组织实施。课题计划不求多，但求精，要接地气，要与本部门重点工作相结合，杜绝假大空及与管理提升两张皮的现象，切实提升公司本部项目管控能力。
5.以武汉、江西、重庆三个主营区域为主进行深度营销，形成项目群，实施生产经营一体化的集中管理，探索区域内资金、工经、物机、人员集中管理模式，缩小管理跨度，改变机关后台管控滞后，提高管理效率。
6.坚持执行并持续完善公司绩效考核体系及机关部门绩效考核机制，加强各层级绩效考核内在联系并形成利益共同体，激发绩效考核激励的主导作用。
7.通过实施员工大培训工程、项目领导班子与五部两室负责人两级后备干部队伍建设等有效措施，加快人才培养步伐，提高员工素质能力，优化人才结构。
8.严格前期策划流程，细化施工方案，策划中对临时工程和一些辅助