董办的产生，是国有企业建立中国特色现代企业制度主旋律的一个重要音符，也是围绕D委会、董事会、经理层这个公司治理核心三角型，进行企业组织落地的基本呈现形式。
按政策要求，董事会办公室是“董事会的办事机构，由董事会秘书领导。董事会办公室负责公司治理研究和相关事务，筹备董事会和董事会专门委员会会议，为董事会运行提供支持和服务，指导子企业董事会建设工作。”
既然是公司治理的责任部门，就需要在中国特色国有企业公司治理体系的完善中，发挥应有的作用，将董事会办公室的价值发挥出来，但知本咨询观察到，现实距离我们的目标依然有不少距离。
01董办到底是干什么的？
董事会办公室，后缀一个“办公室”，不由得就落入了通常大家印象中的服务领导、行政后勤、接来送往的圈圈。观念决定行动。很多实际运行的董办，也就不由自主的变成了一个新的公司办公室。原先的总经理办公室主要负责经理班子服务，强化后的D委办公室主要负责对D委体系的支撑保障，而这个董事会办公室，自然就是要把董事会的成员服务好保障好。由于董事长兼D委书记，总经理也是董事成员，他们有D办总办，所以董办的主要服务对象就变成了联系服务公司的外部董事，或者独立董事，然后把董事会开会的程序性工作安排好。这就是目前很多企业董办的实践功能。对于强化公司治理的目标，对于满足政策要求，这种后勤服务型功能的董办，到底能打多少分呢？包括中央企业在内，很多地方国资机构都出台了类似于董事会工作规则的规范性指南，用于指导企业董事会各项工作。在这些规范当中，对于董事会办公室应该干什么没有直接说明，但就董事会秘书职责有明确要求，知本咨询总结大概是四类：
1、战略研究工作
董秘要能够管理公司治理的大格局，成为董事长的重大问题参谋长。所以他（她）要组织开展公司治理研究，协助董事长拟订有关重大方案、制订或者修订董事会运行的规章制度。同时要落实公司治理有关制度。
2、组织推动工作
董秘要领导组织筹备董事会会议，组织向董事提供信息和材料，准备议案和相关材料并对其完整性进行把关，跟踪了解董事会决议执行情况，及时向董事长报告，重要进展情况还应当向董事会报告。
3、沟通协调工作
董秘要成为董事会各成员的总协调人，同时要做好对D委班子、经理班子和相关业务支撑部门的沟通协调，对外与上级股东或监管机构充分协调，达成内外上下的共识。
4、文件信息工作
董秘是治理合规的把关者，管理会议记录、会议决议和其他材料。组织准备和递交需由董事会出具的文件。这些工作是董秘必须完成并做好的职责，董办是直接受董秘领导的执行部门，进而落实好上面的任务，就是董办的核心责任。战略研究、组织推动、沟通协调、文件信息四类职责，有一些属于我们熟悉的办公室支撑性工作，但更多的是涉及到公司长远发展和关键大事的战略性工作、业务性工作！我们曾经在《国企董秘董办“三十而立”，从何处来？向哪里去？》一文中进行过中外比较，全球企业的经验说明，企业董办分成三个层次，分别是行政服务者、工作推动者、智囊参谋者。要想尽快达到第三层境界，就需要董事会办公室从“办公室”中解放出来，真正发挥战略性、业务性功能，成为公司治理的中枢，成为公司决策的战略参谋。
02董办目前的架构能不能完成这个任务？
纵观当前阶段，中央企业和地方国企的董事会办公室设置，绝大部分都基于“办公室”工作的相关性，将董办与D办、总办合并在一起，形成一个“三办合一”的结构。
我们举两个例子看看。第一种情况是把董事会办公室与公司办公室合并，另外在D委系统单独设置D委办公室，这就形成了“两办合一”。中国建材集团属于两办合一的董办设置。
第二种情况是董办、D办、总办三个办公室合署办公，在央企集团比较普遍。组织结构本无优劣，只要能满足战略和管理需要，设置几个部门，如何划分职能，叫什么名字，都不是原则性问题。董办与D办、总办的联合设置，也是同理。知本咨询认为，这种组织结构设置之所以成为央企集团现行主流做法，必然有其合理的原因，比如：实现了组织精简高效。在集团公司去除机关化，严格控制职能部门数量的条件下，两个或者三个都叫办公室的职能合并在一起，是最优的选择。
符合国企组织发展历史。国有企业从计划经济一步步转型过来，对职能组织并不陌生，总经理办公室、D委办公室都存在了几十年，作用功能大家都清楚，而设置董事会办公室的要求，也就是这几年才不断强化的。新设立的组织功能不成熟，规模不大，就自然会被之前的大家熟知的同类组织先罩着，这是必然的。
不过，我们已经越来越明确的知道，董办不是一个行政服务部门，而应该是一个战略性部门、业务性部门。如果长期将这样的部门和办公室职能合并在一起，战略性作用的发挥就将直接受到资源限制，功能势必大打折扣。
03怎么优化董办功能？
如果希望将董办真正变成一个可以协助董事会履行定战略、作决策、防风险的战略部门、业务部门，实现功能从行政服务支撑向战略参谋的升级，迫切需要在组织结构上将董办职能向战略性部门进行调整。目前有两种途径：
途径1：董办功能和企业战略规划职能充分融合董事会最重要的两项职责是定战略和作决策，政策要求董事会要全程负责从战略分析到战略规划，从战略确定到战略评估，从战略实施到战略管理的所有工作，形成闭环。这个工作，绝大多数企业原本都是战略规划部门完成的，在这个方面，战略规划部和董办有重要的业务结合部。董事会进行决策，其中很大的部分是投资项目决策、资本运作决策等内容，这些多数也在战略规划部门的职责范围内。所以，董办所要具备的很多战略性功能，如果能够在组织上与战略规划部门整合，会起到重要改进作用。
途径2：董办单设或者设立公司治理部董办的功能要强化，很多企业开始要求更多的法律、财务、投资专业背景人员进入董办，随着人员数量和能力充实提高，在成熟的时候，我们建议董办可以单独设置。或者更进一步，将现在通常分散在不同职能部门的企业核心治理功能集中起来，设立公司治理部，以真正落实中国特色现代国企治理要求。将董事会工作、下属企业外派董事人员及其管理、D委前置研究等多个治理主体工作协同配合、公司合规运营等职能深度整合，让公司治理部成为国企治理体系的中枢，成为落实治理型管控的抓手。在实践层面上，已经有一些企业集团开始将董事会办公室与战略规划部紧密整合。我们也期待，尽早有企业开始向公司治理部这个终极治理组织思考和前进。
04有什么可参考的案例？
给大家举两个董办与战略规划部整合的企业实例。一个来自地方国企集团中的优秀代表——深圳投资控股集团，另一个来自中央金融类国企集团——长城资产管理公司。深圳投资控股集团的组织结构。深圳这家公司设立专门的D委办公室，也有单独的综合管理部，它的董事会办公室是与战略研究部合二为一的。再看长城资产管理公司。这家企业的D委办公室与行政办公室合署办公，但董事会办公室并不在其中，而是和战略发展部合而为一，我们认为这样的做法，更能体现董办的战略性、业务性功能，值得借鉴！
中国特色国有企业公司治理体系的完善，不是抽象的，这个历史性的组织战略目标，需要在组织结构上进行体现。董事会办公室，作为公司治理的战略性支撑力量，未来要有更大作为，确实有必要破除历史上对“办公室”的理解误区，从战略性功能考虑，通过组织结构的优化设置，找到属于自己的历史卡位。