徐州工程机械集团有限公司(简称徐工集团)成立于1989年3月，成立25年来始终保持中国工程机械行业排头兵地位，目前位居世界工程机械行业第5位，中国500强企业第148位，中国制造业百强第61位，中国机械工业百强第2位，是中国工程机械行业规模最大、产品品种与系列最齐全、最具竞争力和影响力的大型企业集团。徐工集团年营业收入由成立时的3.86亿元，发展到突破1000亿元，保持行业首位。徐工集团产品覆盖工程机械的14大板块70个产业产品?主要有:工程起重机械、铲土运输机械、压实机械、路面机械、挖掘机械、混凝土机械、矿用工程机械、桩工机械、铁路机械、消防机械、环卫机械、水利工程机械、特种专用车辆等系列工程机械主机和基础零部件，形成了强大的工程机械产品群，构成最稳健的优质产品组合，为客户在行业价值链各环节提供全面的解决方案。
一、以内外协同为目标的信息化整体提升管理的实施背景
我国工程机械行业市场广阔，国内外各企业间的竞争日趋白热化。全球工程机械制造商50强中的39家国外企业，其中37家已经进入中国，带来中国工程机械市场繁荣的同时进一步加剧了市场竞争的压力。而作为大型制造企业的徐工集团，纵向上存在令出多头、纵向管控的定位和授权的不清晰、没有系统的形成对上游供应商、下游经销商乃至客户的长链条管理。横向上存在各职能部门在工作目标分解和推进计划上各自为战，出现盲点、重叠、推i委、扯皮等问题。在日趋激烈的市场竞争中，徐工集团要想继续保持排头兵地位，快速成长为一个极具国际竞争力、让国人为之骄傲的世界级企业，必须要进行技术和管理的创新。以实现内外协同为目标的信息化整体提升，提高精细化管理水平，是支撑、促进徐工集团技术和管理创新的首要基础工作，是承载徐工集团未来发展的基础性管理工程，是徐工集团实现战略转型和发展战略落地的重要保障。
二、以实现内外协同为目标的信息化整体提升的内涵和主要做法
徐工集团以价值链理论为指导，围绕企业内部职能以及外部供应链上下游供应商、经销商、客户等全价值链关键主体，打造企业信息化管理提升平台，实现企业内外协同。纵向上，支持徐工向战略经营管控模式转变，提高对下属企业的管理深度;横向上，基于研产供销服和财务一体化的全价值链管理，实现企业核心业务一体化。信息化整体提升从徐工自身的信息化应用向供应链上下游企业的信息化应用延伸，实现了徐工与上游供应商、下游经销商乃至客户的长链条业务协同，整合供应链上下游资源，实现企业利润最大化，形成适应于企业战略发展的管理机制和新型能力，增强企业核心竞争力，为实现徐工集团的战略目标服务。主要做法如下:
(一)总体设计，制定信息化整体提升规划
紧紧围绕转变战略经营型管控模式、做大做强工程机械产业的中心任务，徐工集团首先开展组织与管理变革工作。一是重构总部组织设计，确保机构精简和责权利划分清晰，同时注重突出战略重点职能以及与基层的接口;二是组建事业部，完成了事业部组织、人事、产权变更;三是持续整合，在事业部内完成营销、研发等职能整合，发挥协同效应。同时，按照"统一设计、统一规划、统一标准和统一流程"的原则，徐工集团开始制定和实施信息化整体提升规划，成立专门的领导与多级组织机构，并建立信息化专项资金及加大设备设施投入，提升硬件基础。
实现内外协同的信息化整体提升管理的规划共包含三条主线，第一条是集团管控线，主要是通过全面预算和商业智能系统实现集团与下属企业之间的管控模式调整;第二条是业务线，以企业ERP系统为核心，通过系统接口打通各个职能子系统包括研发系统P党M、生产系统MES、销售服务系统CRM等平台，实现内部研、产、供、销和不同产品之间的价值链协同;第二条是供应链协同线，以供应商关系管理系统SRM、经销商管理系统党MS、物联网、电子商务为核心，实现徐工集团与上下游企业之间的衔接和协同。
(二)构建企业内外一体化信息平台，支撑企业向战略经营管控转型
信息化整体提升初期，集团分散在各分子公司共有4套ERP系统，产品管理软件不统一?基础设施不统一，不能满足集团管控模式变化的需要，徐工集团迫切需要构建一体化企业级信息系统集成平台。首先从梳理、分析、优化企业现行及未来业务流程入手，形成以流程为导向的横向管理链条，先后共实施了14个集团级信息化平台，包括ERP、CRM、党MS、SRM、旧S、OA、EPM、町等系统，实现了对企业核心业务的一体化管控，及与供应链上下游企业的协同，带动企业向着精细化、网络化、智能化的方向发展。
一是统一ERP平台，强化科学管理和集中控制。通过建成企业SAPERP管理平台，再造企业业务流程，实现了流程与管理的整合，在集团层面整理物料、BOM、工艺路线数据共计220万条，梳理业务流程1068个，提炼管理党NA339个，成为工程机械行业第一家打通全价值链，信息化延伸到车间工段的集团级信息化管理平台。二是加强人力资源管控与服务。为解决人力资源集中管控，且消除原有人力资源管理各自为政，系统多样的问题，在集团层面建立全球人力资源管理平台，建立集团级大数据库，实现集团对机构岗位信息、人员信息、薪酬福利等情况的关键管控。
三是建立全面预算系统，加强财务一体化管控力度。按照公司"突出战略重点、强调预算控制"的要求，集团总部通过全面预算管控平台，开展企业经营管理的事前控制、事中监控、事后分析，确保各项预算行动部署落实到位，并通过预算系统将战略绩效目标、组织绩效目标的层层分解，保障执行与落地。四是利用数据挖掘与分析，提升分析决策能力。徐工集团将企业中现有信息系统的数据进行有效的整合，快速准确地提供报表并提出决策依据，帮助企业做出最优的业务经营决策。
(三)抓住内部价值链关键环节，推进核心业务的协同
徐工集团紧盯内部价值链薄弱环节，利用信息化手段，全方位提升企业核心业务协同能力与水平。在研发设计上，徐工建立了集团统一的产品协同研发信息平台，构建集团三维数字化研发体系，加快推进企业技术创新发展实现人才、技术、物资等资源的协同管理。在生产上，一是加强异地生产企业与母工厂之间的生产信息系统对接;二是将母工厂的信息系统在子工厂得到成功复制;三是加强生产信息系统与销售、采购、财务等系统的连接，提升价值链之间的沟通效率。在采购上，徐工集团搭建了供应商管理系统和集中采购平台，并与ERP的采购模块进行有效的集成。在营销上，信息化提升重点从CRM、SRM、ERP、MES等系统建设出发，实现各系统之间数据自动流转，实现产供销综合应用集成。
在增强事业部内部管控与协同上，徐工建立了总部职能部门、各事业部/独立子公司的职能机构。事业部内部建立完善的产