为全面贯彻落实国务院国资委和股份公司关于开展对标世界一流管理提升行动的重要部署，加强X管理体系和管理能力建设，打造国内领先、行业一流的集投建营于一体的绿色建筑工程总承包企业，根据集团公司《对标世界一流管理提升行动实施方案》，制定本方案。
一、指导思想
以***新时代中国特色社会主义思想为指导，以全面深化改革创新为动力源，以对标世界一流企业为切入点，以大力提升管理水平为总任务，统筹“高质量发展、三个转变、三级工程公司建设”等工作，聚焦制约企业高质量发展的突出问题，借鉴世界一流企业的管理经验，充分发挥管理实验室工作的融合转化作用，加快企业管理体系和管理能力现代化建设，全力打造国内领先、行业一流企业工作新格局。
二、基本原则
（一）坚持解放思想。主动适应新时代经济社会高质量发展趋势，自觉融入国家治理体系和治理能力现代化建设，积极正视矛盾，敢于自我否定，不断革故鼎新，以更高的站位、更新的理念和更实的作风探索企业持续管理提升的路径和方法。
（二）坚持国际视野。科学研判国际市场秩序和地缘经济规律，切实掌握国际市场需求，准确把握国内行业发展以及企业自身所处位置，以国内一流企业和行业冠军为标杆，引入吸收再创造，逐步建立既符合企业实际又适应全球化发展战略的管理体系。
（三）坚持问题导向。充分总结疫情之下国家“双循环”发展新格局，企业管理体系和管理能力基础薄弱、优势不足、特点不突出，以及与企业高质量发展要求不相适应的管理制度、管理体系、管理机制和执行梗阻，做到有的放矢的对标对表对因，切实焕发企业发展活力。
（四）坚持统筹兼顾。紧密结合高质量发展、三个转变、三级工程公司建设、中央企业三年改革专项行动、“十四五”发展规划编制等重点改革发展任务，统筹建立目标体系，合并同类任务事项，动态调整工作举措，杜绝形式主义，务求对标提升行动取得实效。
三、总体目标
到2022年，企业管理理念、管理文化更加清晰先进，管理制度、管理流程更加成熟全面，管理方法、管理手段更加科学有效，管理基础得到全面夯实，基本形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系，企业总体管理能力明显增强，企业管理达到国内领先、行业一流水平。
四、重点任务
根据中国X对标提升重点任务，结合企业实际，聚焦制约企业高质量发展的突出矛盾，系统梳理确定了X对标世界一流管理提升行动的重点任务，包括但不限于战略管理、组织管理、经营管理、海外经营管理、生产管理、安全质量环保管理、成本管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理、文化管理和D群管理等十四个领域。
（一）加强和完善战略管理体系，提升发展引领能力。强化战略研判。立足国企改革政策要求和集团公司整体发展定位，不断健全企业战略研究决策机制，持续强化企业应对宏观环境、经济形势、行业政策以及自身资源能力等战略要素前瞻的洞察力和敏锐的判断力，有效提升企业战略决策能力、规划水平，增强战略定力。提高执行效率。持续完善战略规划管理体系，明确各层级战略规划目标及保障措施，通过强化战略执行情况动态监管与考核，构建战略指引全覆盖、规划目标全落实、执行保障全方位的战略规划管理体系，有效提升企业战略引领和执行效率。确保战略协同。以建设具有全球竞争力的世界一流企业为统领，在中国X“十四五”规划指引下，突出企业总体规划的纲领性和全面性、业务规划的前瞻性和竞争性、职能规划的系统性和专业性、子企业规划的系统性和独立性，围绕“高质量发展”规划主线谋篇布局，确保各级规划立体协同、互补互进。聚焦主营业务。立足集团公司建筑施工主业，坚持做大做强铁路、公路、城轨、市政、房建五大板块，努力扩大水利水电、新基建等业务；加强三级工程公司建设，持续推进企业压减，严控新设企业，清理处置低效无效资产，提升企业运行质量和效率。汇聚战略资源。根据企业战略部署，积极拓展投资、设计、运营、维保等上下游相关领域战略合作，创新战略合作模式，提高整合社会资本、资源能力，构建高质量发展新格局，以国企改革三年行动方案为抓手，尝试试点推行企业混合所有制、股权多元化改革，激发企业发展内生动力，为达成企业战略目标，不断提升企业竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。
（二）加强和完善组织管理体系，提升集团管控能力。规范法人治理。持续加强公司治理制度体系建设，以规范“三重一大”决策制度执行、提高董事会运作效率、充分发挥董事会专门委员会职能作用、科学搭建合规管理体系、完善内控体系建设、重点防范投融资风险、强化专职监事履职监督等重点工作为抓手，进一步明确D委、董事会、监事会、经理层、职工代表大会等各治理主体的权利、义务、责任，努力实现各负其责、规范运作、相互衔接、有效制衡，不断提升法人治理水平，推动企业实现高质量发展。优化组织架构。按照集团公司（地区指挥部/海外事业部）主揽、三级公司主干的管理体制，理顺管理接口、明晰责权边界、完善组织运行机制，结合不同业务板块和专业领域特点，构建规模效益与组织模式管理矩阵，合理压缩管理链条，优化工作流程，确保组织高效运转、快速响应。推进三级工程公司内部专业化分公司建设，明确专业化分公司的职能定位，明晰专业化分公司与工程公司及项目部的经济关系，提高项目组织效率。加强规章制度管理。针对制度“打架”、制度“盲区”及操作性和针对性不强等问题，结合“一体化”内控体系建设工作，以管理实验室为平台，通过实践检验查找制度冗余和梗阻，通过实践创新完善制度空白领域、通过实践归纳推进制度体系迭代升级，通过制度流程化、流程表单化、表单信息化保障制度有效落地。强化机构管理。按照股份公司《关于公布二级企业机关机构定员标准的通知》《关于加强三级工程公司建设的指导意见》等相关文件要求，核定集团本部及所属单位本部机构数量，同时，结合企业战略及实际情况，合理设置内设机构；进一步推进区域经营改革，逐步构建立体经营格局。科学定员定编。根据集团本部及所属单位本部部门、科室职责及业务量大小，合理设置岗位及数量，逐步配置人员，最终达到人岗匹配。建立项目定员与生产峰值相匹配的动态调整机制，合理确定项目定员。分类授权放权。根据成员企业发展阶段、行业特点、治理能力、管理基础等因素，给予不同范围、不同程度的授权放权，定期评估效果，实施动态调整。遵循“依法合规、程序规范、权责明确、分级审批、统一授权”的原则，规范各类业务授权委托的办理、审核及监督等管理工作，切实保障企业合法权益。
（三）加强和完善经营管理体系，提升市场竞争能力。完善经营机制。以市场为导向，持续完善区域经营布局，延伸经营工作触角，在市场规模较大，经济发展较好的区域，逐步加密经营网点，拓展经营阵地。针对区域市场经营深度不够、市场集中度不高、大合同占比小、高附加值项目少，不能满足企业高质量发展需要等问题，优化完善地区指挥部业绩考核指标，提升企业营销能力和盈利水平。加强子分公司市场支撑力，对子分公司主营业务及区域划分进行优化调整，督导各工程公司着力培育3-5个重点区域市场。建立滚动经营、属地经营、专业经营指导意见，督促工程公司制定相应的激励考核措施。优化投资经营。加强投融资政策变化的研究分析，准确把握投资经营方向和重点。以股份公司金融机构为主，加强与外部金融机构合作，强强联合，提升集团公司的产融结合能力。提高投资决策能力，规范投资经营活动，防范投资风险。高度重视项目运营管理，保障运营收益。开展资产证券化方面的研究筹划。增强创新经营。顺应市场发展形势，以新交通网、新能源网和新信息网等新基建市场为重点领域，全面推进新基建市场开发，实现传统基建的转型升级。创新体制机制，加强城市建设、生态环保、水利水电和油气管网、JM融合、大企业等新兴市场开发，提升市场竞争力。不断推进经营模式创新，统筹应用EPC+投资、BOT、股权投资、延期支付等多种商业模式，扩大市场营销份额。加强资本运营。通过生产经营加大原始积累，通过资本手段快速进入潜力领域，通过股权收购、出让，进入或退出相关产业，以资本运营促进产业结构调整，构筑生产经营、资本运营双轮驱动发展格局。
（四）加强和完善海外经营管理体系，提升全球化发展能力。坚持海外“双优”发展。以海外体制机制改革为契机，认真落实股份公司关于加快海外业务发展的系列决策部署，推动集团公司全系统自觉、彻底地扭转观念，以海外为先、以国际为重。大力推行国际化人才发展优先、资源配置优先、制度保障优先、薪酬待遇优先，以海外优先发展驱动优质发展。构建大海外格局。针对海外整体经营能力不强、国际化程度不高等问题，优化境外经营管理布局，深耕境外优势区域市场，充分发挥境内外营销机构的地域和优质资源，统筹推进海外市场经营，在集团公司整体考核体系下，加大对境内子分公司参与国际化经营指标的考核力度，逐步提升境内子分公司国际化经营指数，全面提升集团公司国际化经营指数。推动“系统联控”。针对海外事业部与参建子分公司联动不深等问题，充分发挥集团公司的统筹协调和管理职能，加强集团公司、境内子分公司与境外区域公司的主动管理联动，厘清各自管理边界，理顺相关管理关系，充分发挥各方责任主体优势能力，确保海外业务管理受控。强化后台管控。针对项目管控能力不强、盈利能力低等问题，持续加强境外项目监管和物资设备筹划，强化资金管控，外事管理、境外风险防控，形成管理合力，提升海外项目履约能力和盈利能力，为海外经营优质发展提供管理保障。
（五）加强和完善生产管理体系，强化施工技术保障。提升精益管理能力。持续提升全员劳动生产率指标。加强专业化建设，合理选择承建单位和社会专业化资源，充分发挥专业优势；推行项目集群管理模式，发挥协同优势；提高自有设备利用率，有效释放施工产能。针对重难点项目，梳理业主节点，确定施组工期，组织均衡生产，避免窝工抢工；抢抓控制性工程开工和节点，确保成本受控；重点卡控铺轨、架梁、隧道贯通、盾构始发、出井等重大节点，对工期紧张的重点项目开展专项节点兑现考核和奖惩。强化施工技术保障工作。通过科学分析和论证，做好项目前期策划，实现全过程预控管理，促进项目科学、有序推进，有效规避施工风险；加强施工技术方案管理，通过明确责任、分级审批，层层把关，确保施工方案技术可行，措施合理，同时加强方案经济比选，以方案降成本，实现技术方案最优化；做好施工设计图现场核对和确认，按程序及时办理变更设计，未正式批准前不得随意施工，并施工过程中严格按图施工，确保工程质量；加强临时工程建设方案评审制度，严格审批程序，实现临时工程标准化设计和管理。持续推进项目标准化建设。强力打造项目管理标杆，开展标准化观摩，推进标准化建设进程；积极开展“四新技术”推广应用，根据集团公司工程项目专业特点，系统收集、筛选整理一批路基工程、桥梁工程、隧道工程、地铁房建工程、信息化技术等“四新”技术，提高项目标准化施工作业水平；助力企业创效创誉。
（六）加强和完善安全质量环保管控体系，提升自控纠偏能力。落实管监责任。明晰各层级安全质量组织指挥、资源配置、技术保障、检查纠偏和助力五大系统责任，清晰界定各部门之间责任，突出“管理”职能，强化“监督”职责，切实提升企业和项目的安全质量自控能力，全面落实企业安全生产和工程质量主体责任。落实“2468”管理要点。落实管理系统主动履行责任、监督系统能力不断提升“两个”责任；推进专业化组织、标准化作业、机械化施工、信息化应用“四化”建设；健全组织保障体系、制度保障体系、风控保障体系、科技保障体系、教培保障体系、应急保障体系“六大”体系；强化安全意识到位、队伍建设到位、安全投入到位、刚性交底到位、红线卡控到位、隐患排查到位、安全奖惩到位、文化引领到位“八个”到位方面。落实三年行动计划。推动各级坚持以******关于安全生产重要论述武装头脑、指导实践，切实解决思想认知不足、安全发展理念不牢和抓落实存在很大差距等突出问题；完善和落实安全生产责任和管理制度，健全落实D政同责、一岗双责、齐抓共管、失职追责的安全生产责任制，强化企业主体责任；建立健全安全隐患排查和安全预防控制体系，推进安全生产由被动接受监管向企业主动加强管理转变、安全风险管控由上级推动为主向企业自主开展转变、隐患排查治理由监督检查为主向企业日常自查自纠转变；完善安全生产体制机制，大力推动科技创新，持续加强基础管理，全面提升本质安全水平。强化环水保管控。完善工程项目环水保管理制度，建立健全突发环水保事件预防机制；加强环水保事项事中控制，做好固体废弃物、废液、废气、扬尘、噪音的预防和处置；做好生产生活区、施工便道区工后恢复和移交；加强环水保工程设施质量验收管理；及时处置突发环水保事件，尽力减轻对环境的影响。
（七）加强和完善成本管控体系，提升降本增效能力。落实宏微观成本管理。推进经济指标监控分析，加强全要素成本管控；开展责任成本预算编制质量评比，增强责任成本预算预控能力；狠抓责任成本分析短板，制定责任成本分析模板；定期开展成本管理监控及预警，及时预警响应及分类处置；强化经营效绩考核管理，提高项目绩效考核兑现率。聚焦项目收尾管理，加快推进销号进程，释放企业管理资源。狠抓二次经营收入管理。完善变更设计手续，及时进行对外计价；压实已完未验资产，严防资产质量失真；加强组织、健全体系，促进项目亏损治理稳步推进。强化项目分包管理。针对工程项目分包单元划分碎片化，分包队伍选用不规范，分包队伍管控不严格等问题，加强工程项目前期策划、合理划分分包单元，严格落实招标制度、选用优质队伍，强化督导检查、杜绝管理漏洞，规范管理行为，促进分包管理依法合规。加强物资管理。针对物资采购渠道分散、协同管理能力较弱、工程项目物资超耗等问题，在源头加强与重点物资供应商的战略合作，构建X物资供应链体系，增强内部产业链的协同发展能力和各类资源的整合配置能力，构建适应市场、经济高效、安全可控的智慧供应链管理体系。以物资消耗控制双超整治为重点，再次降低成本为核心，全面推广应用物资消耗动态监控系统，构建标准统一、常态管理物资消耗管控新秩序。
（八）加强和完善财务管理体系，提升价值创造能力。强化预算考核管理。结合企业实际情况，进一步修订完善预算管理制度，充分推动全级次预算管理体制机制的有效运行。借助信息化措施，夯实预算管理基础，不断提高预算编制、指标下达、预算监督、业绩考核的及时性和科学性。充分发挥预算引领作用，突出投入与产出匹配效率，不断调整优化绩效考核体系，引导财务资源高效配置，促进企业高质量发展。加强双清工作管理。持续完善双清工作管理有关体制机制，加强双清工作常态化管理，确保双清工作体系顺畅高效运行。创新双清工作方式方法，加大信息化管理运用，多措并举，进一步提高双清工作效率和成效，不断提升企业资产质量。完善资金管理体系。依托共享资金管理平台，进一步完善企业资金管理体系，充分利用信息化手段加强各层级资金监管，完善内部资金调剂渠道及方式，有效集中企业资金资源，提升资金运作效率和效益。强化金融平台建设。进一步强化内外部金融机构合作力度，有效扩充企业金融资源，加强金融业务研究，有效扩展企业融资渠道和方式，提升金融管理服务主业能力。加强资产运营。结合企业资产运营模式，进一步加强资产运营模式研究，探索基础设施公募REITs、资产证券化等市场化运作方式，提升资产运营效率。加强税务合规性管理。针对税收政策持续变化、税务资金占用压力大等问题，加大对财税政策的研究与运用。在持续享受现有西部大开发、高新技术企业和研发费用加计扣除等优惠政策的同时，加强税务备查资料的合规性管理，防范税务风险。依法合规统筹开展税务筹划，并持续推进增值税留抵退税工作，降低税务资金占用。紧跟国家税收征管形势，进一步强化集团税务风险管控。强化财务监察管理。两级公司对所属单位全覆盖开展线下财务监察，利用共享中心核算平台开展线上财务监察，对财务共享中心实施再监督，强化财务合规管理，防范财务管理风险；运用信息化手段，通过后台大数据查找资金管理和成本管理存在的问题，开展专项财务监察，防范公司和项目两级经营风险。
（九）加强和完善科技管理体系，提升自主创新能力。做好科技规划。进一步加强科技创新规划设计，强化新兴技术和战略必争领域前瞻性布局，利用创新基金等多种渠道、多种方式筹集创新资本、集聚创新资源，加强知识产权管理，打造长板优势。健全创新体系。建立基础研究、应用基础研究、技术创新、成果转化及高新技术产业化相配套的梯次研发体系，加强企业科技创新平台建设，重点打造一到两个高水平研发平台；发挥科技示范企业的引领带动作用，加快突破一批关键核心技术。完善机制协同创新。完善创新体制机制，激发创新活力，为企业创新能力提升、成果转化应用提供可靠制度保障。进一步加强开放合作，加强产学研用一体化联合攻关，积极与其他国企、民企或行业协会组建创新联合体，打造高水平双创平台。实施“双轮驱动”。要坚持科技创新和管理创新“双轮驱动”，从技术创新中寻找管理改进的途径和方法，以技术创新促进管理创新，以管理创新保障技术创新，有机联动，统筹协调，形成相辅相成、相互促进的良性互动关系。
（十）加强和完善风险管理体系，提升合规经营能力。积极推进